(Se presentationen från föreläsningen eller ladda hem pdf)

Om det inte funkar säger jag till

Mitt första uppdrag som chef var på Riksförsäkringsverket. Det område jag ansvarade för var nytt och vi skulle få ett uppdrag som ingen hade haft tidigare. Jag efterfrågade tidigt tydliga mål och ett skrivet uppdrag för det nya området, men det fick jag inte. Det var väldigt svårt att förstå vad gruppen skulle åstadkomma och vilka effekter vi skulle leverera. Det antogs att jag borde veta det eftersom man rekryterat mig till just den här posten. När jag vid ett kompetensutvecklingssamtal frågade hur jag skulle få reda på om det gick bra eller dåligt för oss fick jag bara svaret “…och om jag tycker att något inte funkar så säger jag till…” vilket lämnade mig i det märkliga läget att jag inte visste vad som var viktigast mellan alla möjliga mål som jag kunde tänka in i vårt uppdrag. Jag gick därifrån utan att förstå hur jag skulle prioritera mellan att hålla budget, nå effekter i verksamheten, kompetens­utveckla både min grupp och övriga enheten, utveckla verktyg osv. Jag minns att jag reflekterade över situationen och liknade den vid att gå över ett minfält, när jag tog ett felaktigt steg smällde det till, men när jag gick på rätt väg hände ingenting.

Situationsanpassat ledarskap

Några år senare, i rollen som enhetschef, genomförde vi ett ledarskapsprogram där vi på ett seminarium avhandlade situationsanpassat ledarskap. Några av oss chefer som satt med ansåg en smula drygt att det var skåpmat, att vi alla hade lärt oss SAL och att vi praktiserade det i vår vardag. Men under dessa samtal insåg jag att när stressen är i full blom är det lätt att gå tillbaka till sin egen preferens, och att vi inte hinner tänka på situationen alls. Under förändringsarbete blir detta ännu mer besvärande eftersom vi chefer inte alltid vet vart vi är på väg och vad som förväntas av oss. Det blir luddiga eller frånvarande uppdragsbeskrivningar. Med otydliga delegationer uppifrån är det lätt av både kulturella skäl (vi gör ofta likadant som andra och följer beteende från ledningen ovanför) och strukturella skäl (vi får inget uppdrag och då är det svårt att bryta ner det till den egna organisationen) att bli tveksam och vag och förvänta sig att alla utåt i organisationen ska veta själva vad de ska göra.

Oändlig delegation var ett begrepp som vi myntade som en tänkbar nivå nummer fem i SAL, när den enskildes ansvar ökat så till den milda grad att inget finns kvar hos din chef, och allt ligger hos dig. Dessutom sker ingen uppföljning eller återkoppling på nummer fem, så du får inte reda på hur det går för dig. Vi konstaterade snabbt också att detta fanns på många ställen inom myndigheten.

Alla behöver tydlighet

Det är väldigt lätt att tro att duktiga chefer som har lite erfarenhet och visat sig handlingskraftiga och framgångsrika inte behöver instruktioner och att dom kan skapa sin egen tydlighet. En grundläggande princip är dock att alla som gör något nytt för första gången behöver instruktioner och tydlighet i vad som ska uppnås.

Vi kan jämföra det när jag första gången spelade Guitar Hero. Jag har lång erfarenhet av tv- och dataspel, över trettio års spelande på mängder av plattformar. Det skulle vara lätt att bara kasta gitarren och spelet till mig och säga “det är du som kan det här” och låta mig köra själv. Men den här gången hade jag en kompis som var otroligt duktig på just det här spelet som snabbt kunde berätta vad spelet gick ut på och ge instruktioner i hur jag skulle styra gitarren. Mycket snabbt kom jag förbi den här onödigt okunniga biten och kunde gå in för att träna min fingerfärdighet och min taktkänsla i handleden. Steg efter steg förstod jag mer och mer av spelet. Jag fick återkoppling på det som gick bra och jag fick direkt se när det gick dåligt. Det är sällan vi ger oss chefer dessa förutsättningar vid förändringar. Du behöver inte vara en gröngöling för att ha behov av styrning och instruktion i början! Du är inte besvärlig eller osäker som chef bara för att du vill ha återkoppling på ditt resultat.

Plocka mål

I ett av mina konsultuppdrag träffade jag på en stark kultur som präglades av så kallad  målnedplockning. I workshoppar och intervjuer stötte jag på uttalanden som “det är så många mål i toppen att vi plockar de mål som passar oss” och “jag vill helst sätta mina egna mål tillsammans med mina medarbetare“. Processen med målformulering gick ofta till så att högsta ledningen tog fram målen för verksamheten i stort, och lämnade till undre avdelningar och enheter att ta fram sina nedbrutna mål. Det fungerade till viss del eftersom avdelningscheferna följde med ner och arbetade tillsammans med sina underchefer för att ta fram målen för avdelningarna, men ett allvarligt problem var att ingen fick något tydligt mål av sin chef och därmed ingen riktig delegation. Ett annat problem var att målen för avdelningarna inte hängde ihop för att skapa en helhet. Samarbetet i organisationen styrde inte uppifrån i verksamhetsplaneringen utan blev istället lämnat fritt till underchefer ute i organisationen, och det blev dessutom mycket svårt att mäta. När det blir svårt att mäta uppstår brister i uppföljningen och på köpet upphör återkoppling ut i organisationen. Det finns ju inget att säga. Verksamheten kan på ytan se ut att fungera, men någon utveckling sker inte. Alla går i sina egna minfält och väntar på att det ska smälla.

Risker

På många håll finns ett missförstånd om att mål är något som jag själv sätter upp för mig själv och min verksamhet. I själva verket är det tvärtom, mål är något som följer med i en korrekt utförd delegation. Det är lätt att tro att det är frihet under ansvar när vi inte ger tydliga uppdrag och förutsättningar. Tyvärr är det ju så att vi chefer är också människor, och människor behöver uppmärksamhet och bekräftelse. Att inte få reda på förväntningar och att sedan inte få återkoppling på sitt resultat är mycket påfrestande. I längden riskerar det att leda till orimliga förväntningar från mig själv med allvarliga stresseffekter som följd. I värsta fall drabbas vi av långvarig sjukskrivning.

Ytterligare en fara med lösa målformuleringar uppifrån är att underchefer och medarbetare tappar sitt förtroende för den övre ledningen. När verksamheten fungerar “trots” ledningens agerande är det fara och färde. När högre chefer på raka frågor inte kan förklara vad som förväntas av organisationens olika delar föds en otäck känsla av roderlöshet. I detta vakuum finns ingen att sätta sin tillit till annat än mig själv och mina kollegor. Finns minsta moln på horisonten om framtiden kommer det obönhörligen att konfrontera det osynliga och ointresserade ledarskapet i organisationen, och i detta möte skapas håglöshet och hopplöshet. I längden resulterar det i sänkt effektivitet, frånvaro av intresse för förändring och till slut i avgångar.

Utöver de mänskliga och medicinska aspekterna riskerar vi ju också att verksamheten inte utvecklas i den riktning vi tänkt oss. Om inte vägen och målet är uttalat och väl förstått finns ett stort tolkningsutrymme ute i organisationen. Sannolikheten är stor att alla gör på samma sätt som de alltid har gjort istället för att arbeta mot nya djärvare mål och efter förändrade strategier. Det blir svårt, om inte omöjligt, att genomföra några förbättringar. Det senare ganska uppenbart med tanke på att förändring bygger på förståelse i alla led, både chefer och medarbetare.

Varför är det så?

När jag sa upp mig från Försäkringskassan för att börja som konsult och konsultchef på Steria blev jag ganska snabbt ersatt i rollen som enhetschef. Det var helt rätt, jag hade inte mycket till motivation kvar. Istället fick jag en allt-i-allo-roll. Jag hjälpte till med mätning av debiteringsgrader, utveckling av processer kring bemanning osv. Plötsligt var det jag som satt utanför konferensrummet och väntade på att få komma in till ledningsgruppen och föredra ett ärende. Vid ett tillfälle drog mötet ut på tiden och vårt inhopp blev försenat. Det var mycket annat på det mötet som tog mer tid än beräknat. Jag insåg att där i rummet satt cheferna i ett långt möte och arbetade med en massa administration, alldeles för mycket administration. Här ute, och i övriga huset, arbetade människor som inte var bundna av möten, attesteringar, kontroller och annat som cheferna höll på med. Här ute fanns verksamheten, och den förändrades dagligen, men där inne satt cheferna och höll på med annat. Jag hade varit likadan och administrerat både verksamhet och dess utveckling, men sällan haft någon stor påverkan på den egentliga förändringen som skedde inuti alla medarbetare.

Ytterligare en besvärlig missuppfattning har jag stött på i flera organisationer. Samtidigt som coaching växt sig starkare och blivit allt tydligare för allt fler har ledarskapet i företag och myndigheter förändrats. Vi tillsätter inte längre de duktigaste specialisterna utan söker hellre de goda ledarna. Det är viktigare att kunna motivera sin personal än att vara experten på detaljerna. Det kallas ibland för det coachande ledarskapet, och lockar oss att tro att det handlar om coaching och att jag ska hjälpa dig att hitta dina mål. Problemen uppstår när vi i en förändring får en hög med chefer som nedåt försöker coacha fram en ny modell för verksamheten utan att egentligen ha tillräckligt stor kunskap om hur den egentligen ser ut, och hur den exekveras. När jag behöver tydlighet i förändrade mål och strategier, eller kanske till och med instruktioner i nya arbetssätt, får jag istället en motfråga “ja men, hur ser du själv på det?“. I flera organisationer jag haft kontakt med finns inslag av dom här symptomen.

Det är okej, och en viktig del i ett coachande förhållningssätt, att utmana och lita på individers inneboende kunskaper, men det är inte samma sak som att låta bli att vara tydlig i vad som förväntas i en delegation eller ett uppdrag.

Coaching

Coaching är ett vitt begrepp och betyder olika saker för olika personer. För mig kan essensen i coaching sammanfattas som “jag lyssnar och hjälper dig att nå dina mål, och att du förstår mer om dig själv och din omgivning på vägen“. Med den betydelsen är det uppenbart att jag som coach tar ett steg bort från sakfrågan. Sakfrågan är ditt ansvar, och där bör jag inte ha alltför starka åsikter om lösningar eller vägen framåt. Det är du som med dina egna inneboende möjligheter ska få hjälp att strukturera din värld och dina intryck, dina tankar och dina känslor för att hitta vägen framåt. Jag är verktyget men det är du som kör!

Men det är lite skillnad mellan olika coachingsituationer. Dels kan jag vara en personlig coach till dig utan att vi har någon yrkesmässig relation. I det fallet är jag konsulterad och till fullo ett medel för dig att nå de mål som jag kanske hjälper dig att hitta och formulera. Du redovisar handlingar och framsteg vid våra möten men du ansvarar inte inför mig, och det är heller inte jag som gett dig något uppdrag. En annan situation är när jag som din chef använder ett coachande förhållningssätt i vårt samarbete. Istället för att berätta hur jag tycker att du ska utföra ditt arbete, hur verksamheten fungerar och hur du ska förbättras så låter jag dig först beskriva din egen uppfattning. Du får reflektera över ditt arbete, dig själv och dina möjligheter. Jag försöker ofta sammanfatta och väva ihop tankar och känslor i mönster och parallellprocesser som kan vara nyttigt för att kunna förstå sig själv och andra. Men det fråntar inte mig ansvaret att ge dig tydliga förutsättningar och beskriva mina förväntningar och följa upp och ge återkoppling.

Med ett coachande förhållningssätt blir dialogen naturlig och reflektionen automatiseras. Det gör att två grundläggande beståndsdelar i det förståelsebaserade ledarskapet kommer på köpet.

Slutsats

Med ett bättre delegerande som bygger på ett coachande förhållningssätt når vi två positiva mål. Det ena är att vi får personal som känner sig mer bekräftade, mer sedda och lite viktigare när vi tar oss tid för att prata igenom ett uppdrag och när vi följer upp hur det går för dem. Det andra är, om vi vågar arbeta med en äkta delaktighet, att vi får en kontinuerligt ökad förståelse för verksamheten och dess utveckling. Ett coachande förhållningssätt kan vi alltid använda i möten med människor, och det är väldigt effektivt att som ledare inse att alla har förmågan bara de får rätt förutsättningar. Men tänk på att det inte är ett alternativ till en tydligt genomförd delegation!