Jag höll ett föredrag på Sundsvall 42 2007 om Förändring och stress. Texten till föredraget hittar du här.
Förändringsointresse som ett vaccin mot stress.
Efter en lång period som konsult i olika roller, hoppade jag på ett uppdrag som linjechef på Riksförsäkringsverket [RFV] 2001. Det var mitt uppe i en omorganisation där ett nytt område skapades med ett uppdrag som ingen hade haft tidigare. Bland mina nya kollegor hörde jag en del kritiska röster. Det sades att “ingen får reda på något”, “det är ett hemlighetsmakeri” och “det drar ut på tiden“. Eftersom jag var konsult med olika uppdrag hos flera kunder så påverkades jag inte nämnvärt av snacket. Inte annat än att jag reagerade över att många brydde sig så mycket. Jag tänkte – var det inte bara att anpassa sig? Men innan jag skulle tillträda som ansvarig chef för det nya området tänkte jag ändå till. Hur skulle jag tackla den oro som mina medarbetare eventuellt kände? Som ny chef gick jag runt och pratade med alla medarbetare i området, ca 10-12 stycken. Jag imponerades av några som tog hela omorganisationen med ro. De sa bl.a. “Ja du, jag har varit med så länge att jag vant mig, och jag kommer att arbeta på samma sätt imorgon som idag som igår, så att jag är i en ny grupp det spelar inte så stor roll.” och “Omorganisation får andra hålla på med, jag gör bara mitt jobb.“.
Där och då lugnades jag av dessa kommentarer och tyckte att det var en bra inställning, men efterhand som åren gått och erfarenheten vuxit har jag insett att den här attityden inte är någon framgångsfaktor. Det är som att gå till en familjeterapeut och säga “Dra inte in mig i vår relation. Jag kommer att vara imorgon som idag som igår.“. Däremot så var det beteende mina dåvarande medarbetare visade upp sannolikt stressdämpande för dem som individer. Genom att intala sig att förändringen handlade om andra än dem själva, och att omorganisationen endast handlade om rutor och grupptillhörighet så skyddade de sig mot den osäkerhet det innebar att ge sig ut på okänt vatten.
Se till att de flesta förstår – varför förändring och vad den innebär
Ett år senare, då jag gått över som fast anställd, drev jag ett styrkortsarbete med gruppen. Jag tyckte att jag förberett mötena väl och hade med material att arbeta med. Vi gick igenom principerna kring styrkort och hur processen såg ut för hela myndigheten. Jag fick frågor från några av deltagarna på mötet “Varför måste vi alltid arbeta med förändring?”, “Varför ska vi alltid sätta upp nya mål?” och “Varför kan vi inte vara nöjda med oss som vi är?”. Jag hade inget bra svar. För mig var det så naturligt att vi alltid skulle bli bättre så jag inte kunde förstå hur frågan ens kunde uppstå!
Mina tankar och min reflektion efter mötet handlade om hur jag skulle ha förklarat det uppenbara. Senare har jag förstått att den händelsen var väldigt talande för hela förändringen. Insikten föddes på ett seminarium som Axel Targama höll 2004 i Göteborg för en mängd chefer inom myndigheten. Jag hade läst hans bok “Ledning och förståelse – Ett kompetensperspektiv på organisationer” några år innan och inte riktigt förstått (!) den, men nu gav han en annan vinkel som förklarade allt. Hans slutord till oss 400 chefer var “Tro inte att era medarbetare är så mycket smartare… Ja, vi kan nog förutsätta att många av dem är en smula smartare än ni, men inte så väldigt mycket smartare att de på en halvtimmes monolog i föreläsningssalen förstår vad ni under ett par månaders tid suttit på kammaren och ältat och utrett!” Det han fick mig att förstå var hur viktigt det är att förstå, till skillnad från att bara veta. Medarbetarna i gruppen behövde förstå vad målen innebar, varför de var viktiga och inte bara mekaniskt kunna upprepa dem. Men förutom det var det också viktigt att jag som chef och förändringsledare förstod varför vi måste förbättra oss, och varför det var en ständigt pågående process. Jag såg parallellprocessen som uppstod där jag inte förstod hur jag skulle förmedla kunskapen, och det gjorde att mina medarbetare inte heller förstod. I efterhand insåg jag också att mina tidigare stressvaccinerade medarbetare inte förstått vad den här förändringen innebar och vad som förväntades av dem. Jag begrep att förändring utan att få reda på varför är både jobbigt och stressframkallande.
Det finns ingen början, och det finns inget slut
Efter ett antal år som chef i olika positioner på RFV så deltog jag i en ledningsgruppsutvecklingsaktivitet. Vi lärde oss “konsultativt ledarskap” samtidigt som vi utvecklade gruppen genom informella samtal om utbildningen, vår chef och oss som grupp. I de första diskussionerna om förändring använde vi den klassiska modellen med nu-läge, bör-läge och vägen dit. Hur får vi en grupp människor, eller en hel organisation, att förstå vilket utgångsläge vi har? Hur får vi samma grupp människor att förstå vilket bör-läge vi ska nå? Två väldigt svåra frågor att besvara, och vi landade svaren någonstans mellan kommunikation och delaktighet. Men något som var mycket viktigare var insikten att två personer eller fler aldrig kan ha samma bild av ett komplext utgångsläge, och ännu mindre av en mer abstrakt och strategisk målbild. Det enda vi kan göra är att försöka samla allas uppfattning så nära den normerande uppfattningen som möjligt.
När vi sedan börjar arbeta med en handlingsplan för att ta oss mot bör-läget gör ju tiden och utveckling inom och utom organisationen att förutsättningarna förändras och att bör-läget flyttas. En ny omgång beskrivningar av bör-läget tas fram och vi justerar kursen. För kortsiktiga och tydligt mätbara uppdrag och mål så finns stora möjligheter att bli klar, men i det större perspektivet så förändrar sig omgivningar och förutsättningar löpande, vilket innebär att när vi pratar om utveckling av verksamheter, organisationer och människor så blir vi aldrig klara. Det är en ständig och evig process.
I de båda situationer jag beskrivit tidigare fanns liten eller ingen förståelse för förändringens evighet. I det första fallet trodde medarbetarna att förändringen skulle blåsa över om de bara höll fast vid det de hade, och i det andra fallet så trodde vi att det fanns en början och ett slut. Några hade ju dessutom svårt att förlika sig med att vi varje år måste fortsätta med ett nytt styrkort. Jag har senare upplevt att många, jag inkluderad, har väldigt lätt för att söka och fråga efter färdigtidpunkten. Med insikten om början och slut och den eviga resan så är dessa frågor väldigt lätta att uppmärksamma. När är ledarskapsutvecklingen klar? När är verksamheten färdigutvecklad? När kan vi ta det lugnt?
Att vänta på målgång i ett lopp som inte har något slut är utmattande i längden.
Alla behöver ledning genom förändringen – även chefer
På samma ledningsgruppsutveckling som tidigare så pratade vi också om ledarskap i förändring. Vi förstod att vi som chefer och ledare måste hjälpa våra medarbetare framåt i förändringen.
En stor förändring påverkar många och kan beskrivas vid en avgrund, ett gap, som vi alla ska över. Det här gapet kan vara rätt skrämmande eftersom den andra sidan uppfattas som osäker, otydlig och oklar. Vi chefer ska ta oss över först, och sedan hjälpa våra underchefer från det gamla, över gapet till säker, fast mark i det nya. Däri ligger en viktig roll för oss chefer, var budskapet.
Jag kopplade detta till mina tidigare erfarenheter. Jag väckte en intressant diskussion om hur vi chefer skulle ta oss över gapet. Vår chef borde ju hjälpa oss på samma sätt som vi skulle hjälpa våra underchefer, och hans chef borde hjälpa honom över först. Hur dessa gaphopp i flera chefsled skulle gå till rent praktiskt fick vi dock inget bra svar på, och där och då kände jag mig lite utlämnad.
I det första scenariot när jag fick ansvar för bildandet av ett nytt område hade vi inget program som ledde varken oss chefer eller medarbetare över något gap. Det var dock en väldigt liten omorganisation och vi var endast två chefsled som påverkades. Diskussioner om förändringsfrågorna i en och samma ledningsgrupp underlättade kraftigt. Där skedde våra gapsprång. I senare förändringsprogram som vi genomförde så gick det dock inte lika smidigt. Den senaste jag deltog i under 2005-2006 omfattade 900 personer och fyra chefsled med ca 60 chefer. Vi hade ingen plan för hur vi skulle hjälpa varandra över gapet och det var för många chefer för att kunna samlas och diskutera alla frågor som uppstod. Jag upplevde en stor stress i min egen bristande förståelse och frånvaron av en hjälpande hand som kunde lotsa mig över gapet.
Avsaknad av tydlighet och förståelse stör förändringsledarskapet
I den senaste förändringen kände jag mig väldigt osäker. Jag hörde mig tänka frågor som “Hur ska detta fungera?” och “Vad är mitt uppdrag och ansvar?” Eftersom jag inte blev lotsad över förändringsgapet, så fick jag försöka ta mig över själv. Jag hade drivit delar av förändringsprojektet och var insatt redan från början, men för att komma över krävdes en djupare förståelse för helheten, annars skulle jag ju bli kvar med alla andra. I arbetet att definiera det nya uppdraget, mitt nya ansvar och mina nya befogenheter letade jag bland de framtagna beskrivningarna. Det fanns dock få instruktioner, ingen egentlig arbetsbeskrivning och de enda översiktliga beskrivningar av vad min enhet skulle arbeta med kunde jag inte riktigt förstå. De fungerade för ledningen en eller två nivåer ovanför mig där den nya organisationen beslutats, men det räckte inte för att jag skulle förstå hur jag skulle samarbeta med mina kollegor, vem som skulle göra vad och vilka resurser jag hade till mitt förfogande. Jag och mina kollegor påbörjade då ett gemensamt arbete för att tydligare beskriva det vi saknade. Det tog tid och var svårt eftersom det till en början skedde helt utanför den ordinarie förändringsprocessen. Med ett intensivt arbete skapade vi en modell för hur verksamheten på vår nivå skulle bedrivas. När materialet presenterades för cheferna en nivå under mig upptäckte jag en tydlig parallellprocess. Trots vårt material förstod de inte till fullo sitt uppdrag, sitt ansvar och vilka befogenheter de hade. De började arbeta gemensamt för att beskriva sina roller och hur de skulle kunna arbeta i den beskrivning vi tagit fram. Det vi presenterat för dem räckte uppenbarligen inte. De upplevde samma frustration som jag gjort. Tyvärr hade jag inte tillräckligt med förståelse för att hjälpa mina underchefer över gapet. Det beskrivningsarbete de startade styrdes till en början inte av mig eller mina kollegor utan skedde spontant, precis på samma sätt som jag och mina kollegor gjort tidigare. Så jag hade gjort samma miss mot mina underchefer som jag själv blivit drabbad av. Istället för att i ordnad form leda mina underchefer och medarbetare över gapet till förståelsens sida gjorde jag allt för att försöka ta mig över själv. På kuppen lämnade jag de övriga åt sitt öde på den andra sidan utan uppföljning, återkoppling eller bekräftelse.
I mina reflektioner insåg jag att avsaknaden av förståelse ledde till en kraftig stressreaktion eftersom det lockade fram en stark osäkerhet om mitt chefskap. Jag förväntades veta hur vi skulle bedriva vår verksamhet och när jag inte själv förstod det hamnade jag i ett vilset ledarskap utan tydlighet eller riktning. Mina underchefer upplevde sannolikt något liknande eftersom de i sin tur hamnade i samma situation som jag, och de drabbades av min vilsenhet och otydlighet. De fick dessutom väldigt lite återkoppling och bekräftelse i sitt arbete eftersom jag hade nog med mitt – en källa till osäkerhet, frustration och stress.
Förändringskulturen skapas av ledarskapet -gå före och var ett föredöme
På samma ledningsgruppsutvecklingsaktivitet som gav mig gap-insikten, pratade vi också om hur vi skulle arbeta med konsultativt ledarskap för att stötta varandra. En grundpelare i ett konsultativt samtal är Prylar – Andra – Jag.
I ett konsultativt samtal, vi kan kalla det för en form av coachning, så handlar det om att få den hjälpsökande att hitta fram till sin egen del i det problem som läggs fram i dialogen. Det är sällan som problem i ledarskapsfrågor handlar om att skapa en ny eller förändra en existerande pryl, dvs. en riktlinje, en aktivitetsbeskrivning, en utredning osv. Inte heller handlar de flesta viktiga och allvarliga problem vi har om brister hos andra människor. Det handlar oftast om oss själva, om mig som individ och hur jag agerar, hur jag tänker och hur jag beter mig. För att nå störst effekt bör förändringen ske hos mig själv, där jag har störst möjlighet att påverka resultatet. Men det jag insåg var att när jag ställs inför ett problem där lösningen är någon form av förändring av mig själv så slår ett antal försvarsmekanismer igång och jag smiter ur till prylproblem eller andra. Att ändra beteende och invant arbetssätt är svårt, men när jag som chef smiter är det dock inte bara jag som påverkas, alla påverkas genom att jag sätter normen i kulturen.
I de flesta arbeten med omorganisationer jag deltagit i har vi arbetat med Prylar där vi beskrivit organisation och ansvarsfördelning. Det har varit helt nödvändigt, naturligtvis, men inte tillräckligt. I flera fall har vi gått vidare och arbetat med Andra, dvs. våra medarbetare och hur de ska förändra sitt sätt att jobba. Jag har dock sällan haft tydliga tankar och planer på förändring hos mig själv kopplat till förändringen. I några få exempel har vi arbetat med ledningsgruppsutveckling där vi siktat på att utveckla relationer och beteenden oss chefer emellan, men i de flesta fall har vi stannat vid nya mötesrutiner och mallar för kallelser.
När vi chefer säger en sak – dvs. förändra ert arbetssätt och ert beteende – men gör en annan –
dvs. är på samma sätt som tidigare – skapar vi en osäkerhet i organisationen som stressar människor och etablerar en kultur som blir förändringsobenägen.
Reflektion
Det finns mycket som kan framkalla stress. I rollen som förändringsledare anser jag att det finns två områden som är viktigare än andra att fokusera på. De övriga är beroende av dessa två; förståelse och förändringskultur. Om vi kan få de flesta att förstå varför vi genomför förändringarna och utvecklingsarbetet så är väldigt mycket vunnet. Alla chefer och medarbetare bör förstå så mycket om vart vi ska så att de kan bestämma sig för om de vill vara med eller inte. Det bör inte finnas oro eller otydlighet, endast tillit och förståelse. Förändringskulturen påverkas kraftigt av cheferna, och om inte ledarskapet förbättras löpande är risken att det inte sker någon annan förändring heller. Att skapa en sådan kultur görs inte av första linjens chefer eller deras chefer. Den utgår från högsta ledningen och kräver allas mod och engagemang.
Ett förändringsobenäget ledarskap som inte arbetar med förståelse och som inte vill eller vågar utvecklas kommer endast att få frustrerade och stressade medarbetare som resultat. Men med ett ledarskap som löpande utvecklas och förbättras och som intresserar sig för att få alla i organisationen att förstå de viktiga grunderna i förändringen, finns det stora chanser för framgång.